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[领导干部] 领导班子正副职产生矛盾的原因及处理

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淡定的坚定着前行

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领导班子中总是存在着各种各样的矛盾,包括正职与副职的矛盾、副职与副职的矛盾、领导成员个人与集体的矛盾等。在这诸多矛盾中,正职与副职的矛盾常常是主要矛盾。一个班子能否正常运作,取得良好的工作业绩,与能否妥善处理这对主要矛盾密切相关。
  一、正副职矛盾产生的原因分析领导班子中正职与副职之间产生矛盾,甚至发生激烈的冲突,原因是多种多样的,有的是因工作上的意见分歧引起的,有的是由个人间的恩怨或双方素质上的某种问题造成的,有的则是由体制上的缺陷导致的。从实际情况来看,引发矛盾的主要原因大致有以下几个:
  一是制度难以起到理想的效用。实事求是地说,现在各级党委在制度上对什么是需经党委集体讨论决定的事,一般都有明确的规定;要想使各方面的制度健全起来,也不是件太难的事。问题在于,制度的效用是有限的,它并不能解决一切问题。譬如,需要经会议讨论决定的问题到底应该如何产生?制度对此实际上是无能为力的,但这又是很关键的问题。如,对某人的提拔,现在只要主要领导人头脑里有了这个想法,这事95%以上就成了;而其他班子成员,特别是位置排得较后的委员,他们的想法往往很难列入会议的议题。在这种问题上,制度管不到那么深,管不到人的头脑里去。实际上,我们的许多会议是在上级或少数主要领导人有了想法后才召开的。当然,这些会议的召开,在表面上是符合制度规定的,是符合党委的议事程序、议事规则的。如,按照制度的规定,党委会应当讨论、决定有关本单位工作的方针、政策和原则性、全局性问题,讨论、决定重要干部的任免等。但制度对会议所要讨论的问题,到底应该由谁的头脑里产生出来,却无法做出明确的规定。而在目前,又普遍存在主要领导人在会上提出的决策意向、用人意图不大可能遭否决的情况。因此,会议实际上是按主要领导人的意图来进行决策的,讨论往往是过过堂,走走形式。这时的制度只不过是在为实现领导的意图服务,不大可能起到理想意义上的那种集中集体智慧的作用。所以说,制度的效用是有限的。
  制度效用的有限性,还表现在许多党委缺乏跟踪监督的制度,对会上决议的执行情况缺乏跟踪检查。结果往往会上决定的是一套,会后做的又是一套,实践中并没有按集体的决定办。同时,还缺乏使制度生效的强制机制。一些党委虽然定了不少制度,但只是贴在墙上,讲在嘴上,就是不落实到行动上。对违反制度规定的人从不进行认真的追究,必然使制度日趋“软化”。而这种制度在效用方面的缺陷,自然容易导致领导班子的正副职之间产生矛盾。
  二是正职德才欠缺。一个单位的正职应是德的典范、才的能者。如果其德才与自身“一把手”的地位不相称,正副职矛盾就难以避免。比如,正职有才无德,虽有一定的工作能力,但私心太重,贪功诿过,心胸狭窄,表里不一,人格卑下,自然很难赢得副职的尊重,结果必然导致正副职之间要么貌合神离,你敲你的锣,我打我的鼓,当面打哈哈,背后软抵抗;要么公开闹翻,你走你的独木桥,我走我的阳关道,使领导班子裂痕公开化。还有的正职专权跋扈,使班子呈现“超稳定”结构,即个人凌驾于集体之上,领导班子形同虚设,名义上是集体领导,实际上是一人掌控。这样的正职虽拥有很大的权力,可以向其他领导成员和被领导者施加组织压力,但得到的回报往往是轻蔑和鄙夷。这样的正职即使有杰出的才能,也会像鸟儿折断了翅膀一样难以腾飞。
  相反,如果正职有德无才,虽德性不错,但能力太差,缺乏自信、魄力和才干,不善于果断处事和使用奖惩权等,则容易使班子“集中”困难,难以实施坚强有力的领导。例如,正职缺乏魄力,遇事优柔寡断,遇上歪风邪气往往采取听之任之的态度,使组织内的正气抬不了头,歪风大行其道;研究重大问题,常常民主有余,集中不够,结果是议而不决,贻误时机。长此以往,正职必然会逐渐失去对领导班子的控制而大权旁落,甚至沦为傀儡。这样的正职也不利于化解班子内的矛盾及形成班子的整体合力。
  三是副职素质欠缺。副职素质欠缺,主要是有的副职不甘当配角。这些人总是自以为是,觉得自己的思路最高明,是“宏图大略”,而别人的观点是“一孔之见”,有的还常常说:“要是班子交到我手上,决不会是现在这个样子。”抱有这样态度的副职,与正职之间的矛盾是不可避免的。还有些副职喜欢自立门户,各自为政,群众形容为“拳头握不紧,每个指头都挺硬”。这些人分管的工作别人不能过问,把分工当成了“独管”,把个人当成了“组织”。有些副职甚至拉山头、树派别,常常搞得上下不得安宁。
  副职对正职的期望值过高,也会引起正副职之间的矛盾。一般来说,在现行体制下,正职负责着全局工作,握有相当大的权力,实际掌控着整个班子的运行,班子的其他成员也因此在内心对正职有较高的期望值。而一旦正职的实际表现与他们的期望值不相符,往往也容易产生矛盾。还有,相当多的副职会在一定程度上产生正职是影响自己发挥作用的一道“障碍”的心理,因而自觉或不自觉地对正职采取一种排斥的态度。之所以会产生这种心理,客观原因是因为副职也都负责着某一方面的具体工作,大都希望能在自己分工的范围内拥有更多的自主权,从而在工作中充分展示自己的能力,体现自己的价值,在班子内树立较高的个人威望。而目前正职在班子内过高的地位,往往会在一定程度上影响甚至抑制副职作用的发挥。这种种复杂的原因,使得正职与副职,特别是正职与“二把手”之间容易产生矛盾,甚至产生严重的冲突。
  另外,从体制上看,副职太多也容易导致正副职之间产生矛盾。因为,副职太多必然导致正职管理跨度过大,增加了其协调的难度,人多事少,闲来易生是非,自然容易产生矛盾或激化矛盾。
  二、处理好正副职关系的几点对策处理好正副职之间的关系,必须多管齐下,目前至少可从以下几方面着手:
  一是要选好“一把手”选好“一把手”,对一个单位或一个地区的发展具有十分重要的意义,对处理好正副职之间关系的意义也非同小可。“一把手”至少应具备以下素质:
  首先,要善于审时度势、与时俱进。“一把手”应具有深邃的思想洞察力,对环境和形势保持高度的敏感性,能在纷繁复杂的局势面前保持头脑的冷静,善于透过现象看清事物的本质及发展趋势;他的观察与思考,应当符合社会发展的要求,体现与时俱进、开拓创新的时代精神。
  其次,要有果断处事的能力。我们在工作的过程中总要面对各种矛盾,包括常规矛盾和非常规矛盾。常规矛盾比较容易处理,非常规矛盾处理起来则比较麻烦。因为,它或者会因来得突然而使人措手不及,或者会因处理不当而引发严重后果。面对各种非常规矛盾,躲是躲不过去的,拖也解决不了问题,这就非常需要主持一方工作的“一把手”善于对付和处理这类矛盾,或者见微知著、明察秋毫,把矛盾消除在萌芽状态中;或者当机立断、快刀斩乱麻,干净利落地解决问题。
  第三,要有娴熟的协调本领。一个单位、一个地区不可能孤立地发展,必然与周边地区或单位发生千丝万缕的联系,这就特别需要主持一方工作的“一把手”善于协调与周边的关系,为本单位或本地区的发展创造良好的外部条件。“一把手”的协调本领还表现在能尊重班子中的每一个成员,善于化解他们之间的矛盾,调动每一个人的积极性和潜能,从而使班子更具凝聚力和战斗力。
  第四,要有高尚的人格感召力。“一把手”应能正确对待职务和物质利益。他们必须为群众所公认,要珍惜自己的历史,珍惜自己的形象,珍惜自己的名声,做到经济上清廉、生活上干净、政治上开明,以自身高尚的品德赢得身边人的尊敬,而决不应是那种什么好处都不放过,在荣誉、地位和利益上处处要赶在人民群众和班子其他成员前面的“标兵”。“一把手”要始终保持谦虚谨慎的美德,即便在个人进步比较顺利时,也不狂妄自大,而是善待同级、下级和群众,愿意倾听他们的各种意见,做到兼听则明;要从爱护人的角度,善于做耐心细致、循循善诱、体贴入微的思想政治工作。“一把手”品德高尚,赢得班子成员的敬佩和尊重,无疑有助于处理好正副职之间的矛盾。
  二是要提高“一把手”统领班子的本领。配好“一把手”,只是为班子的正常运作提供了基础。而班子运作能否达到预期的效果,化解包括正副职矛盾在内的各种矛盾,还特别需要“一把手”能不断提高自身统领班子运作的本领。这种本领主要体现在以下几方面:
  首先,“一把手”能自觉并善于实行集体领导。这就要求“一把手”能严格遵守集体领导的政治纪律,坚持重大问题由领导班子集体讨论并作出决定。在领导班子内应形成这样一种氛围,即:讨论问题时无“领导”(即“一把手”不是让其他班子成员看着自己的脸色发言,而是人人都能直抒胸臆),实施决策时讲服从;在班子内,谁有真理就跟谁走,谁对就服从谁。在作出决策时,党委的每个领导成员都只有平等的一票权,并严格遵循少数服从多数的原则。“一把手”不把“班长”当“首长”,不把一票权当否决权。
  书记的集中不是党委会的集中,这是一些党委在实际工作中容易混淆的问题。当然,书记作为党委会的主持者,他要确定议题、主持会议、引导讨论,还要按照议事规则确定讨论的问题应如何集中;书记对党委会形成正确的集中无疑起着相当重要的作用。但要明确:书记只是这个集体中的平等一员;党委会的集中不是书记的集中;书记与委员的关系不是你民主我集中的关系,而是少数服从多数的关系。实际上,书记并不是万能的。有的书记在这个问题上善于集中,在那个问题上又不善于集中;有的擅长农业,有的擅长工业……所以,党委会的集中,不是最后都要统一到书记的意见上来,不是书记“一锤定音”,而应是多数人意志的体现。因此,集中的工作不一定都由书记来做,班子内谁善于做这一类的集中,就可由谁来做。当然,最后要得到集体领导多数成员的同意、补充和完善。那种党委会的决定最后统统由书记来“拍板”、“裁决”的做法,是不理想的集中。而理想的集中,应表现为决策能够充分吸收多数人的意见。当然,书记也应当有综合概括和充分反映多数人意见的能力,这是党委会能作出正确决策的重要条件。“一把手”严格遵循少数服从多数的决策原则,尊重每个领导成员的权利和意见,并且在党委会形成决议后带头贯彻执行;对会上形成的决议,在执行过程中即使发现有问题,“一把手”个人也不擅作变更,而是通过会议说服大多数人来改变,这样做将有利于化解班子内包括正副职之间矛盾在内的各种矛盾。
  其次,“一把手”能善于运用分工负责制。俗话说:“骏马能历险,犁田不如牛,坚车能载重,渡河不如舟。”世上万事万物,都各有长处和短处。“一把手”在实行集体领导的过程中运用分工负责制,就是要根据每位领导成员的能力和禀赋,尽量使每个人的长处都能得到发挥。善于交际、协调的,可安排做对外联络和协调工作;原则性强,不怕得罪人的,可委派其负责纪检监察工作;做事条理性强,喜欢按部就班的,可安排做内部管理工作;口头表达能力强,善于鼓动演讲的,可安排分管宣传工作等。对副职的分工,必须授权清楚,使职、责、权统一,尽可能不交叉;非交叉不可的,也要明确主要责任者。“一把手”善于运用分工负责制,自然有助于化解各种矛盾,处理好正副职之间的关系。
  再次,“一把手”要胸襟开阔、为人豁达大度,这其实也是驾驭全局必须具备的一种本领或气质。实践证明,“一把手”心胸开阔、豁达大度,十分有利于化解班子内的各种矛盾,特别是有利于化解正副职之间的矛盾。“一把手”在这方面的优良素养具体体现为:能始终平等地对待每一位副职和领导成员,遇事愿与他们多商量;能真诚地关心他们,使他们有安全感,感到与自己合作共事很舒心。决不能干那种耍奸弄滑,把副职“玩”得团团转,贪功诿过,嫁祸于人的事。“一把手”对副职还特别要有容忍之量,做到“三容”:容得下人,容得下事,容得下话。对于副职性格上的缺陷,不应过分指责和苛求,而是该糊涂时就糊涂,该清楚时必清楚,做到大事清楚,小事糊涂;对于工作中的分歧,不仅要宽容,还要主动沟通,求大同存小异;要真诚地希望各位副手或部下不断进步,为他们的进步高兴、祝福,而不是妒忌、失落。为发挥好班子中每位领导成员的积极性和主动性,“一把手”还要做到“三放”,即“放心、放手、放权”,而不是大权独揽,小权也不放,弄得副职成为无事可做的人。
  三是要提高副职的素质。实现领导班子的团结,妥善处理正副职之间的关系,除了正职要发挥好关键性作用外,副职也要提高自身素质,起到应有的作用。在这方面,副职应注意做到以下几点:
  第一,副职应当有准确的“角色”意识,明白自己这个岗位在整个班子中所处的地位和作用。在平时的工作中,副职应注意适当发挥自己的长处,弥补自己的短处;要甘于当配角,甘于寂寞,甘于奉献,甘于当替补队员,甘于当绿叶去扶持红花,一切从工作的需要出发,多做实事,少计较名利。
  第二,副职要善于作换位思考,多多理解、体谅正职的苦衷与难处。要认识到,正职所面对的,不仅有本单位内部的矛盾,与外单位的矛盾,甚至还有与上级的矛盾。由于处在诸多矛盾的焦点,因而他们承受着更大的心理压力。而且,正职也是凡人,其自身的知识、精力、能力是有限的,不可能对任何问题都处理得完美无缺,人人满意。副职应能在这种对正职真正理解、体谅的基础上,注意处处自觉维护正职的威信。当然,副职也应当坚持原则,充分行使自己的民主权利,要抱着对人民、对事业负责的态度,该说的就要在会上说到位。还有一条也十分重要,那就是班子的所有成员,包括副职在内,都必须严格遵守集体领导的政治纪律,即一旦集体作出了决议,每个人都要不折不扣地贯彻执行,决不能会上同意,会后又不执行;也不能会上不说,会后乱说。
  副职尊重正职,还体现在尊重能力可能不及自己的正职,要以一颗平常心来对待正职和职务比自己高的领导同志。因为,一个人职务的高低,往往取决于多方面因素的影响,职务高的人并不一定是由于其能力比别人都强,职务低的人也并不一定是由于其能力比别人弱。因此,副职要正确对待职务的高低,调整好个人的心态。正确对待了,心态调整好了,各种苦恼和与正职间的矛盾就自然会大大减少。做副职的要深明此理:只有真正尊重、支持正职,获得正职的信任,自己的才能才有可能获得展示的机会;反之,如果副职不尊重正职,引起正职的猜疑和记恨,就可能会受到更多的限制,到头来不仅会影响班子的团结,个人也可能会一事无成。
  最后,副职还要主动与班子中其他成员搞好关系。要认识到,大家并不是天生的冤家,不是为了互相踹脚、争名夺利才走到一起来的,而是为了工作。几个人能在一个领导班子内共事,是今生的一种缘分;在一个团结和睦的领导集体内工作和生活,本身就是一种幸福。相反,如果使自己身陷那种为争权夺利而机关算尽、尔虞我诈、互不沟通、互不买账的环境中,那只会斗得很苦,只会伤心、伤情、伤神、伤身。在一个班子内工作的同志,应能以诚相见,大事讲原则、小事讲风格,思想常沟通、意见常交流、误解常化解,做到友善相处,心理相融,共事也共心。
  四是上级要及时掌控
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[发帖际遇]: yymhen 乐于助人,奖励 3 金币. 幸运榜 / 衰神榜
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